廣東木門廠開始尋求轉(zhuǎn)型，期望能夠找到一條能夠突出重圍的道路。那要想變革，必須歷經(jīng)鎮(zhèn)痛。以前，只要雇傭幾個(gè)熟練工人，在呼呼作響的機(jī)器聲中，將原木進(jìn)行變成模板，然后再把木板拼裝一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木門即可，無所謂設(shè)計(jì)，更沒有創(chuàng)新可言。一個(gè)產(chǎn)品賣幾年甚至十幾年也是有的。改變從加入研發(fā)設(shè)計(jì)開始。

木門企業(yè)要發(fā)展，在當(dāng)下，除了本身的產(chǎn)品質(zhì)量外，企業(yè)文化內(nèi)涵也成為木門企業(yè)的一大支柱。  

今年，在木門行業(yè)歷經(jīng)“寒冬”后，又迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。木門企業(yè)面對新的機(jī)遇，品牌文化建設(shè)也成為企業(yè)的重點(diǎn)挖掘?qū)ο?。的確，企業(yè)文化的變革，能夠?yàn)槟鹃T品牌的長久健康發(fā)展不斷補(bǔ)充新“養(yǎng)分”，也對激發(fā)團(tuán)隊(duì)責(zé)任與熱情大有裨益。  

那么，木門企業(yè)又該如何變革企業(yè)文化呢?  

讓高層的聲音傳到崗位員工  

在整個(gè)企業(yè)文化變革的過程中，高層經(jīng)理是變革的趨勢，有機(jī)會(huì)看清楚改革的目標(biāo)、方向、前途。所以他們的一舉一動(dòng)代表公司的方向，會(huì)給員工潛意識(shí)的暗示。同時(shí)，在中層及員工同時(shí)變化的情況下，信息的交流如果從中層一級一級傳遞，難免失真或延遲，影響目標(biāo)的準(zhǔn)確。因此，有效反饋和形成共識(shí)是行之有效的著陸點(diǎn)。  

讓員工親身體會(huì)到危機(jī)與壓迫感  

要讓每一個(gè)員工知道企業(yè)的發(fā)展在于不斷地創(chuàng)新和變革，不變革，企業(yè)就沒有出路。時(shí)刻提醒員工注意將自己的企業(yè)與{zyx}的公司進(jìn)行對比。比如，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司在成本方面與{lx1}公司存在巨大差距;在用戶調(diào)查中發(fā)現(xiàn)企業(yè)用戶滿意度已經(jīng)在下降，無法提供給用戶很需要的有價(jià)值的東西。從讓員工親身體會(huì)到生存危機(jī)，推動(dòng)員工變革創(chuàng)新，到員工自己想變革創(chuàng)新。  

策略與管理應(yīng)配合文化的營造  

企業(yè)需要優(yōu)秀的員工，業(yè)績好的員工要留，業(yè)績不好、問題多多的員工不是公司應(yīng)留的人員。同時(shí)，企業(yè)必須拉大對表現(xiàn)優(yōu)秀員工及表現(xiàn)一般員工的獎(jiǎng)勵(lì)差額。企業(yè)可以保證基本工資與市場工資相競爭，以此吸引并保留人才;對于浮動(dòng)工資包括現(xiàn)行的高級管理人員成果獎(jiǎng)酬方案及利潤分享方案要加大權(quán)重，這些具體的措施必須及時(shí)配合企業(yè)文化的改革，才能發(fā)揮和體現(xiàn)激勵(lì)性和凝聚力。  

讓新員工或存在觀念差異員工貼近  

同文化之間，價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則、語言、習(xí)慣和信仰都存在著明顯的差異。文化背景能夠不同的人，其經(jīng)營理念和管理方式往往大相徑庭，相處久了，這種文化差異難免導(dǎo)致文化摩擦。如果不能順利地解決這些沖突，必須遇到極大障礙。因此，必須用統(tǒng)一而形象生動(dòng)的企業(yè)文化，創(chuàng)造和諧的人力資源管理環(huán)境去解決這些不同文化背景的員工，讓其觀念貼近和齊心協(xié)力起來。         http://