激發(fā)人類潛能 —— 這是技術(shù)的{zj2}意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構(gòu)，還

 
是社區(qū)，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激勵著人們、社區(qū)乃至全球不斷進步。我們的環(huán)保行動，帶動世界范圍內(nèi)的客戶加入環(huán)保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術(shù)、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發(fā)揮。
了解更多關(guān)于戴爾作為企業(yè)公民所做的努力，和我們一起發(fā)現(xiàn)新的更好的方式，讓世界變得更美好。
編輯本段運營情況
簡介
戴爾公司于1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立。他是計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按

 
照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠zyx和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式xc了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把{zx1}相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。1984年公司草創(chuàng)時注冊資本為1000美元，是德克薩斯州法律所規(guī)定的{zd1}額度。但是到2003年6月，戴爾的市值已經(jīng)達到800億美元，營業(yè)額則達到310億美元。
模式
戴爾公司已成為全球{lx1}的計算機系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、政府部門、教育機構(gòu)和消費者市場名列{dy}的主要個人計算機供應商。

 
，戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)進一步推廣其直線訂購模式，再次處于業(yè)內(nèi){lx1}地位。戴爾在1994年推出了Dell網(wǎng)站。今天，基于微軟公司W(wǎng)indows NT操作系統(tǒng)，戴爾運營著全球{zd0}規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40%～50%。戴爾PowerEdge服務器運作的 Dell網(wǎng)址包括80個國家的站點，每一個季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。戴爾曾不止一次地宣稱過他的"黃金三原則"：即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結(jié)盟"。
堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為"直接商業(yè)模式"（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾"按單生產(chǎn)"。戴爾所稱的"直銷模式"實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。
A、細分市場：比顧客更了解顧客
（1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細分。隨著對每一個顧客群認識的加

 
深，則對于它們所代表的財務機會更能夠jq衡量，也可以更有效地衡量各營運項目的資產(chǎn)運用，通過評估每個細分市場的tzhb率，并與其他市場做比較，就可以制定出日后的績效目標，使各項業(yè)務的全部潛能得以充分發(fā)揮。而戴爾對客戶的要求也有了深入的了解，從而便于今后提供更好的售后服務。
（2）細分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴大的同時還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長?！豆鹕虡I(yè)評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業(yè)組織和消費者在內(nèi)的小型顧客，當年公司的資產(chǎn)為35億美元；到 1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構(gòu)三塊市場，同年公司資產(chǎn)升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構(gòu)市場則分為lb政府、州政府和地方政府、教育機構(gòu)三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業(yè)務，當年公司資產(chǎn)攀升到了120億美元。
成長后會與顧客脫節(jié)一直是不少大公司的通病。而戴爾每一次的業(yè)務細分，卻都能更深入了解各顧客群的特別需要，確實是個奇跡。
B、研究顧客，而不是競爭對手
戴爾深入地研究顧客，而不是競爭對手。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。在亞洲，懷疑的聲音更為強烈。戴爾公司進入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。聯(lián)想集團總裁柳傳志認為： "中國消費者看到實實在在的東西才會購買。"雖然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，同樣許多外國企業(yè)由于堅持自己的經(jīng)營方式，一味讓中國消費者去適應而導致失敗。但必須看到的是，戴爾公司經(jīng)營的核心在企業(yè)，而不在個人消費者。
C、網(wǎng)上直銷
戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標是，到2001年增加到50%。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。
D、直銷的代價
首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。由于缺少面對面與客戶交流的機會和諸多的銷售網(wǎng)點，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實是，公司首先得擁有一個日益龐大和復雜的全球信息和通信網(wǎng)絡，包括免費的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個以上。同時，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務隊伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強大的計劃、培訓、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。