引言
　　隨著我國市場經(jīng)濟體系的不斷發(fā)展，社會分工更明確和規(guī)范，建筑施工企業(yè)有施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)之分，不同的企業(yè)按國家法律法規(guī)規(guī)定，依據(jù)其施工資質(zhì)進行工程承包施工，工程分包在建筑工程施工中得到了推行和發(fā)展。
　　工程項目成本管理的成效直接關(guān)系到工程項目正常履約和成敗，工程施工企業(yè)不能按成本計劃完成成本目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)想的經(jīng)濟效益，勢必影響工程施工的正常有序進行，無法達(dá)到進度、安全、質(zhì)量的要求，也就滿足不了合同履約。依據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)和合同的約定，在工程施工中勞務(wù)分包和專業(yè)分包是普遍存在的模式，分包工程項目的成本管理，成為工程項目成本管理重要的一個環(huán)節(jié)，同樣分包工程項目成本管理的好壞也就影響和決定了整個項目成本管理的結(jié)果。只有全過程、全方位、科學(xué)系統(tǒng)、動態(tài)進行分包工程成本管理，才能確保分包項目和整個工程項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，達(dá)到雙贏的局面。那么我們?nèi)绾文苓_(dá)到這一目標(biāo)呢？需要做好以下工作：

　　1 周密組織策劃，合理確定分包模式；科學(xué)進行計劃安排，明確資源配置，做好成本預(yù)測 
　　某地鐵車站全長635.24米，寬32.7米，深30米，施工圍護結(jié)構(gòu)為地下連續(xù)墻，工程規(guī)模大，地質(zhì)條件復(fù)雜，工期緊任務(wù)重。為確保工程施工順利進行，項目部進場后組織管理、技術(shù)人員進行現(xiàn)場踏勘并結(jié)合合同要求、自身的管理力量市場情況展開討論，周密進行組織策劃，確定采用專業(yè)分包的模式組織圍護結(jié)構(gòu)施工。圍護結(jié)構(gòu)的施工模式確定后，結(jié)合工期進度要求進行施工資源的配置，經(jīng)過相關(guān)人員的充分討論明確車站連續(xù)墻施工需要液壓槽壁機4臺、100T履帶吊車4臺、沖孔鉆機30臺、電焊機24臺、對焊機4臺、泥漿攪拌機5臺、泥漿泵12臺，同時依據(jù)機械設(shè)備的配置情況明確所需的機械工、砼工、鋼筋工等勞動力資源。經(jīng)營合同人員在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合已明確的現(xiàn)場資源配置和工期計劃安排情況，進行成本預(yù)測，確定各工序分包的成本價格和圍護結(jié)構(gòu)的成本目標(biāo)，為分包工程成本管理提供參考指導(dǎo)依據(jù)。

　　2 優(yōu)化施工方案，強化施工技術(shù)交底，科學(xué)進行施工組織，制定成本計劃 
　　首先結(jié)合工程分包方進場資源和現(xiàn)場實際情況，對工程施工方案進行優(yōu)化，認(rèn)真做好各項施工準(zhǔn)備工作；組織進場施工人員進行安全、文明施工培訓(xùn)，使進場施工人員能清楚了解安全、文明施工各項要求；高度重視技術(shù)交底工作，編制詳細(xì)的技術(shù)交底資料，組織相關(guān)技術(shù)人員進行交底，明確工程施工技術(shù)和質(zhì)量要求，保證工程進度和質(zhì)量。 
　　其次是依據(jù)合同工期要求，切合實際進行施工組織設(shè)計的優(yōu)化和細(xì)化，明確提出工程施工計劃目標(biāo)要求和相關(guān)節(jié)點工期目標(biāo)，進一步明確各工序每月施工所需的相關(guān)資源配置以及每月或每一節(jié)點工期應(yīng)完成的實物工作量。
　　然后根據(jù)明確的計劃目標(biāo)、應(yīng)完成的工程量，結(jié)合前期已開展的工程成本測算資料、資源配置要求和進場資源的現(xiàn)狀，進行工程分包項目成本目標(biāo)的計算，制定每月或每一節(jié)點工期的成本計劃和目標(biāo)，進而制定分包項目總的成本目標(biāo)和計劃。
　　成本目標(biāo)和計劃的制定和明確，有利于工程分包項目施工的正常有序開展。

　　3 強化現(xiàn)場管理指導(dǎo)，保證工程施工安全、質(zhì)量和進度，重視和做好過程成本控制 
　　3.1 建立勞動力資源管理臺帳，實行勞務(wù)人員進出場登記管理制度。采用表格的形式，如實反映勞務(wù)人員的姓名、年齡、用工形式和勞務(wù)合同簽訂情況，各工種的名稱和數(shù)量，具體的進場時間、退場時間，工資的標(biāo)準(zhǔn)、支付形式和支付情況。通過對勞務(wù)人員的動態(tài)管理，監(jiān)控勞務(wù)人員每天每月的數(shù)量以及勞務(wù)人員工資的標(biāo)準(zhǔn)、總額和發(fā)放情況，明了工程分包項目的勞務(wù)成本，避免出現(xiàn)勞務(wù)糾紛。
　　3.2 建立機械設(shè)備資源管理臺帳，實行機械設(shè)備進出場登記管理制度。采用表格的形式，對機械設(shè)備資源進行登記，如實反映機械設(shè)備的名稱、臺數(shù)、完好率，具體的進場時間、退場時間，是自有設(shè)備還是租賃設(shè)備，租賃設(shè)備的合同簽訂情況、租金的標(biāo)準(zhǔn)和支付約定，通過對機械設(shè)備的動態(tài)管理，了解機械設(shè)備的來源，掌握工程分包項目機械設(shè)備成本情況，便于施工管理。
　　3.3 加強施工安全控制管理，減少分包工程不必要的成本費用支出。施工中安全事故的發(fā)生，可能造**身傷害、設(shè)備損壞或其他不可接受的損害風(fēng)險，所有這些都會形成一定的直接或間接的經(jīng)濟損失，這部分損失少則幾百元多則數(shù)十萬元或更多，從而增加工程成本費用。因此應(yīng)對進場施工的勞務(wù)人員進行安全教育，使他們認(rèn)識到安全生產(chǎn)的重要性，樹立安全生產(chǎn)意識，對于特殊工種作業(yè)人員要持證上崗；安全教育后還應(yīng)對勞務(wù)人員進行安全施工交底，明確項目施工作業(yè)的特點和危險點，制定具體的安全施工措施；過程中，定期或不定期進行安全檢查，及時完成整改和復(fù)查，預(yù)防安全事故的發(fā)生。同時要保證安全施工生產(chǎn)的投入，將安全事故的損失控制在{zd1}限度，盡量避免或減少安全施工生產(chǎn)的成本費用支出。 
　　3.4 主動進行技術(shù)指導(dǎo)和控制管理，確保工程質(zhì)量與施工進度。工程分包中要克服以包代管或包而不管的現(xiàn)象和行為，作為為工程施工的主體，應(yīng)主動對工程分包方進行技術(shù)指導(dǎo)，明確工程質(zhì)量的控制目標(biāo)、方法和措施，并在技術(shù)交底的基礎(chǔ)上加強現(xiàn)場控制監(jiān)管，嚴(yán)格按質(zhì)量要求進行施工，及時發(fā)現(xiàn)和改進施工中的不良行為，確保工程施工質(zhì)量，避免或減少質(zhì)量事故的發(fā)生，不因質(zhì)量事故而影響工程施工進度。通過現(xiàn)場的指導(dǎo)和控制，盡可能減少因質(zhì)量問題而引起的返工或修整，加快施工進度，降低各項成本投入。
　　3.5 實行限額發(fā)料，控制材料費用的支出。按月編制材料計劃，明確材料的規(guī)格和用量以及進場時間；分包方的材料領(lǐng)用實行限額發(fā)料，技術(shù)和設(shè)物部門按相關(guān)資料進行控制。
　　3.6 重視成本控制，注重過程控制，認(rèn)真切實做好各項工作。依據(jù)工程成本目標(biāo)和當(dāng)期應(yīng)完成的施工任務(wù)，要求工程分包方結(jié)合現(xiàn)場實際情況，制定當(dāng)期的定成本計劃，明確過程成本控制的重點和難點；指導(dǎo)施工方進行施工現(xiàn)場管理、勞動力資源管理、機械設(shè)備管理、安全、質(zhì)量、進度管理，切實做好各項控制工作；要求分包方及時進行施工成本計劃與實際值的比較，協(xié)助進行偏差分析，落實糾偏措施，使成本控制工作有序進行。

　　4 及時進行完成工程量驗收確定，積極開展成本核算，明了成本情況 
　　成本核算是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，通過成本核算工作，能夠反映施工過程中工、料、機等各項成本費用的收支情況，真實確認(rèn)工程施工的經(jīng)濟效益。應(yīng)如何進行分包工程的成本核算呢？首先要遵循分期核算的原則，結(jié)合分包工程的實際情況，確定是定期按月進行核算還是不定期按工序完成目標(biāo)時間進行核算，明確成本核算的分期并按要求做好相關(guān)工作；其次是及時組織技術(shù)、合同、管理等各方相關(guān)人員進行現(xiàn)場驗收計量計價，確定當(dāng)期實際完成的工程數(shù)量和施工產(chǎn)值；第三是指導(dǎo)協(xié)助督促工程分包方開展成本核算工作，依據(jù)現(xiàn)場資源情況，進行成本的核算和對比，真實準(zhǔn)確計算分包工程成本，使參建工程施工的各方明了成本的節(jié)超情況，保證工程施工的正常進行，減少合同糾紛。

　　5 分析成本管理中存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定并完善成本控制及應(yīng)對措施，確保成本目標(biāo)的實現(xiàn) 
　　在分包工程成本核算資料的基礎(chǔ)上，進行深入的分析評價，揭示成本管理中存在的問題，要從工程總包管理的角度入手，分析我們在施工過程中是否主動進行分包工程的控制監(jiān)管，克服以包代管的觀念和行為，要求、督促、指導(dǎo)分包方進行工程成本管理。過程中若發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場資源配置不合理時，應(yīng)及時要求分包方增減相關(guān)資源，保證各項資源的{zy}組合，降低成本費用支出，切不可聽之任之；若是勞務(wù)人員的技術(shù)、責(zé)任心等不能滿足工程施工進度、質(zhì)量、安全的需要時，應(yīng)及時組織勞務(wù)人員進行教育培訓(xùn)，提高勞務(wù)人員各方面的素質(zhì)，不可簡單要求更換勞動人員了事；若是施工組織和工序銜接存在著增加工程成本的因素時，要協(xié)助分包方進行一步優(yōu)化施工組織設(shè)計，完善工序交接；通過成本分析，針對成本過程控制管理中存在的問題，結(jié)合實際情況，制定相關(guān)措施的辦法，使成本虧損的項目扭虧增盈或少虧不虧，成本節(jié)余的項目能進一步降低成本，從而確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)，增加經(jīng)濟效益。

　　6 結(jié)語 
　　工程項目施工的最終目的是提高管理水平獲得經(jīng)濟效益，工程總承包商和工程分包商是相依相存的，分包工程的成本管理不能取得預(yù)期的經(jīng)濟效益，勢必影響整個工程項目的成本效益。因此，只有轉(zhuǎn)變思想更新觀念，徹底克服以包代管行為，主動進行控制監(jiān)管，協(xié)助指導(dǎo)做好分包工程成本管理。才能保證工程的進度、質(zhì)量、安全、文明施工，確保各項投入產(chǎn)出的{zy}，達(dá)到成本管理目標(biāo)實現(xiàn)雙贏局面。 

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