鎖業(yè)發(fā)展受阻

　　鎖具企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)、守業(yè)，已經(jīng)進入二次創(chuàng)業(yè)階段。隨著鎖具企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，外部環(huán)境變化、市場需求多元化、組織邊界的延展引起管理復(fù)雜性的增加。而營銷能力與組織管控的薄弱對企業(yè)發(fā)展的制約將更加顯著。

　　內(nèi)部管理表現(xiàn)：

　　管理層缺乏戰(zhàn)略高度，高層戰(zhàn)略無人承接落地，不能滿足企業(yè)擴張需要；

　　部門間責(zé)權(quán)利不清，人崗不匹配，各部門相互推諉，配合效率低；

　　組織功能不全，如市場和企劃功能普遍不能發(fā)揮價值；

　　業(yè)務(wù)流程過長，可執(zhí)行性不足，導(dǎo)致流程推進速度緩慢；

　　過多依靠人治與固有經(jīng)驗，小利益團體眾多，決策過度集權(quán)；

　　缺乏員工培訓(xùn)，導(dǎo)致專業(yè)能力欠缺，員工不滿情緒增加且互相抱怨，引起服務(wù)意識差；

　　產(chǎn)銷失衡，造成tj產(chǎn)品和低價產(chǎn)品經(jīng)常性缺貨，高利潤產(chǎn)品又庫存積壓；

　　長期的家族式管理風(fēng)格，造成了管理基礎(chǔ)非常薄弱，一旦有外部機會就顯得力不從心。

　　外部市場表現(xiàn)：

　　產(chǎn)品線過長，品種過多，技術(shù)優(yōu)勢未在核心產(chǎn)品上wq凸顯；

　　區(qū)域市場發(fā)展不平衡，好的與差的區(qū)域業(yè)績相差巨大；

　　經(jīng)銷商與終端表現(xiàn)強勢，廠家無法管控；

　　渠道層級過長，渠道重心普遍偏高，終端出貨偏少；

　　終端生動化不足，產(chǎn)品陳列臟、雜、亂、差；

　　銷售人員綜合素質(zhì)有待提高，人員能力提升問題亟待解決；

　　受禁摩、電動車替代影響，加之行業(yè)內(nèi)競爭加劇，交通鎖市場增長停滯，進入行業(yè)成熟后期；

　　固有摩配、五金渠道及銷售團隊相應(yīng)經(jīng)驗與企業(yè)產(chǎn)品多元化發(fā)展不匹配。

　　以上種種跡象表明，鎖具企業(yè)已普遍處于“亞健康”狀態(tài)，二次創(chuàng)業(yè)迫在眉睫。要求行業(yè)必須盡快著手開展組織管控和營銷業(yè)績提升工作，帶動整個行業(yè)進入一種組織化的規(guī)范管控狀態(tài)，用有效的組織管控模式以及深度營銷思想yl行業(yè)走上正確的軌道。

　　兩大核心命題

　　針對鎖具行業(yè)組織管理與業(yè)績提升兩大核心命題，要解決銷量問題，不能單單針對外部市場，否則，外部發(fā)力時內(nèi)部卻不能及時跟進，容易造成內(nèi)部系統(tǒng)更加紊亂，因此實施“雙管齊下、管理與銷售并重”，從系統(tǒng)上共同推進，提出以下解決思路（見圖1）：

　　核心命題一：組織管控

　　年度營銷規(guī)劃。基于鎖具行業(yè)的市場發(fā)展趨勢，結(jié)合公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展方向，完成“××年度營銷規(guī)劃”，明確公司達成跨越式發(fā)展目標(biāo)的增長點、路徑、策略、計劃與預(yù)算、保障措施，yl公司目標(biāo)清晰有力達成。

　　組織管控模式?；诠拘掳l(fā)展階段的經(jīng)營重心、業(yè)務(wù)延展方向，結(jié)合當(dāng)前組織管理與營銷功能的發(fā)育狀況，以及中高管人員的能力思維現(xiàn)狀，設(shè)置理想的組織管控方案，包括部門的構(gòu)成、各部門的定位與相互之間的關(guān)系，保證組織結(jié)構(gòu)和能力的延展、與戰(zhàn)略和營銷業(yè)務(wù)的擴張之間有效互動，支撐公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　責(zé)權(quán)利體系。基于新的組織架構(gòu)，確定各部門的職能定位，定義各崗位的職責(zé)構(gòu)成，明確部門之間以及上下級崗位職責(zé)的接口，建立責(zé)權(quán)利體系，以績效考核一劍封喉。

　　流程優(yōu)化。基于上下級之間決策和信息傳遞的需要，以及橫向部門崗位之間協(xié)作完成核心工作的需要，明確核心流程，梳理當(dāng)前的流程，針對之間的差異，落實逐步調(diào)整方案，完成流程優(yōu)化方案的設(shè)計。

　　核心命題二：業(yè)績提升

　　打開細(xì)分市場空間。核心是構(gòu)建“一主多能、市場精耕” 的營銷競爭格局，其中“一主”指核心多品牌運作，在穩(wěn)住中g(shù)d市場份額的同時，尤其在中低端鎖具品牌定位上，進行品牌策劃及營銷全案操作。“多能”指外貿(mào)、鎖芯、電子商務(wù)、工程大客戶四個核心增長點。

　　樣板市場打造。一是加強市場管理，針對渠道開展“聚焦策略，分渠道、分產(chǎn)品線開發(fā)客戶”，針對終端細(xì)化銷售人員分工，做好拜訪、生動化等終端服務(wù)。二是加強品牌管理，通過品牌拉近與消費者之間的距離，淡化渠道談判能力。選取樣板市場，探索出一套可以復(fù)制的成功模式，具有一定的戰(zhàn)略意義。

　　團隊能力訓(xùn)練。核心是管理干部的職業(yè)化改造以及業(yè)務(wù)骨干的系統(tǒng)能力再造。在管理干部的職業(yè)化改造方面，打造精英特訓(xùn)營，錘煉能夠擔(dān)當(dāng)重任、承接業(yè)務(wù)增長點突破的精英職業(yè)團隊。在業(yè)務(wù)骨干的能力再造方面，突出對“狼性”作風(fēng)及專業(yè)素質(zhì)能力的打造，建立立體培訓(xùn)體系，再造營銷“狼性”團隊。

　　企業(yè)文化熏陶。民營鎖具企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化體系，在文化方面促使員工精神風(fēng)貌及凝聚力提升。在實施舉措上，對企業(yè)每年文化主題年關(guān)鍵詞予以定調(diào)，通過活動引發(fā)大討論、大變革、大提升。采取如文化儀式、會議規(guī)范、主題活動、專題競賽、合理化建議、娛樂類、藝術(shù)類、競技類等活動，重塑企業(yè)先進的價值觀，更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

　　變革下的堅持

　　古言“良藥苦口”，往往會出現(xiàn)變革受阻?？冃?yōu)化、架構(gòu)調(diào)整、流程調(diào)整會觸動權(quán)力核心，引發(fā)強烈dz。企業(yè)行為慣性調(diào)整，如工作日志、終端拜訪標(biāo)準(zhǔn)化等，員工一時難以適應(yīng)。稍有變化，就會出現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)不能貫徹落實、拒絕執(zhí)行績效考核、營銷策略得不到落實、業(yè)績開始下滑、工作缺乏相關(guān)人員的有效配合、不滿情緒蔓延、人浮于事、內(nèi)耗加重、新員工受到排擠等現(xiàn)象。在變革過程中出現(xiàn)的以上現(xiàn)象，均屬于企業(yè)常見病，病要慢調(diào)理，管理又是一個慢變量，需要企業(yè)有耐心。不管怎樣，鎖具行業(yè)已經(jīng)步入“準(zhǔn)變革”時代。

　　通過樣板市場打造，以期做出榜樣，消減內(nèi)部抵觸情緒。通過基層業(yè)務(wù)人員接觸，發(fā)現(xiàn)原有渠道操作方式以及管理方面的弊端，并提出整改方法，鎖具行業(yè)幾乎還停留在產(chǎn)品為王的階段，后期需在品牌拉力上爆發(fā)。進一步明確必須執(zhí)行“銷售與管理并重”的管理方針，確立以改善公司管理、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、持續(xù)執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略與渠道精耕、加強品牌整合傳播、激勵業(yè)務(wù)人員積極性，實現(xiàn)銷售推動的戰(zhàn)略方針。

　　推動變革需要進行大量的溝通、文案制作，如市場管理、行政管理、人力資源管理等先要得到提升。觸動企業(yè)反思發(fā)展“困局”的核心原因，提供“困局”改進方案。執(zhí)行人力資源管理政策，進行大量招聘、培訓(xùn)事宜。

　　需要半年時間的變革，在營銷管理、人力資源、支持系統(tǒng)、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上有所突破。企業(yè)規(guī)模急速擴張，費用居高不下，銷量上升不夠。企業(yè)整體思維聚焦銷量目標(biāo)，缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略指引，亟待加強戰(zhàn)略管理。職能部門思維層次、基礎(chǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行不能跟隨企業(yè)高層的思路。企業(yè)缺乏過程管理、量化管理系統(tǒng)，各類決策主要依賴經(jīng)驗、權(quán)力，不能做到合理的授權(quán)，以上問題依然會存在。

　　為變革往縱深推行，企業(yè)需要堅持以下幾點：

　　制定公司戰(zhàn)略，依靠戰(zhàn)略yl公司整體發(fā)展。定位于二次創(chuàng)業(yè)基調(diào)，提倡“管理與銷售并重，過程與業(yè)績并行”的價值導(dǎo)向。

　　高度重視公司管理平臺的打造，更加支持過程管理對業(yè)績提升的貢獻。

　　高層管理人員調(diào)整心態(tài)，面對現(xiàn)實，克服焦躁情緒，在積極推動業(yè)績發(fā)展的同時，更要做好基礎(chǔ)管理工作，堅持基礎(chǔ)管理變革的思路不變。

　　以人力資源為核心，重塑企業(yè)文化體系，構(gòu)建公司全面發(fā)展體系。

　　以銷售部門為動力，職能部門協(xié)同發(fā)展，持續(xù)進行職能部門人力架構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)人力資源，招聘、培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的員工。

　　確立企業(yè)決策分權(quán)體系，高度重視決策的科學(xué)化、數(shù)據(jù)化、員工參與化，提升中高層的決策認(rèn)可度。