近年來，隨著建筑規(guī)模的不斷擴大,工程分包成為不可缺少的資源補充方式。隨著生產經營規(guī)模的迅速擴張，多米諾科技公司工程分包比重也日益增大，20 0 9年，該公司分包合同額達9.5億元，涉及所有在建工程項目。新的形勢必然要求管理者探索新的工程分包管理思路。

　　堅持四項原則不動搖

　　搞好工程分包，必須堅持以下四個基本原則：{dy}，要堅持依法分包的原則。分包方式的確定，分包單位的選擇，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投標法》、《合同法》及相關的法律法規(guī)。第二，要堅持效益優(yōu)先的原則。一切分包要有利于企業(yè)提高經濟效益，維護企業(yè)的合法權益，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第三，要堅持強化管理的原則，不能出現包而不管，以包代管，管而不力，管而無法的現象。第四，要堅持責任清晰原則。在分包管理的各個環(huán)節(jié)、崗位上，明確職責，明確管理的要求和程序，明確責任追究的方法。做到有章可循，違章必糾。

　　做好分包策劃

　　工程分包必須做好策劃工作，哪些項目需要分包，分包的范圍和工程量，選擇何種分包模式，選擇什么樣的分包隊伍，分包存在哪些風險，分包工作何時組織等，都要在工程中標后進行合理規(guī)劃。

　　有些項目的分包，在我們自己的投標階段要超前策劃，特別是一些專業(yè)緊缺分包資源，如大口徑鉆孔鉆機，在南京長江四橋及馬鞍山長江大橋投標前，我們就分別與山東魯泰基礎公司、中煤特種公司、湖南基礎公司等合作單位溝通，及時通報樁基數量、樁徑及大致開工時間，使得潛在合作單位早做準備，早有安排。兩項目中標后，我們也在公司合同處的組織下，{dy}時間趕至項目現場，與潛在合作單位分別議標，共同進行單項成本測算，在保證合作單位既得利益的基礎上達成合作協議，搶先兄弟標段之前，搶占了有限設備資源，降低了分包成本。

　　分包策劃最重要的就是要做好分包隊伍的選擇。南京長江四橋地下連續(xù)墻項目，投標時采用法國地基建筑公司成槽設備施工，中標后項目部與分公司相關部門多次與法方代表談判（每次都邀請業(yè)主代表參加），法方分包價始終降不下來，最終報價3000多萬，高出投標價800多萬元，主要是因為法方派駐管理人員及操作手工資和設備調遣費過高。項目部對項目預算虧損800萬元始終沒有放棄，積極尋求各種補救措施，{zh1}與葛洲壩集團基礎工程有限公司達成地連墻分包施工協議，并通過提供各種設備參數以及業(yè)績取得業(yè)主認可，相比法方報價，jc一項就節(jié)省800多萬元。

　　全面推行招議標制度

　　自實行項目法施工后,四分公司各項目經理部在組建后，都成立了項目招議標工作小組，招議標工作小組由項目經理、項目副經理、項目書記、項目總工程師以及項目相關職能部門組成。工作小組嚴格按照中交二航局《工程合同管理文件范本》規(guī)定，組織工程分包招議標工作。

　　招議標過程中，分公司合同部、工程部以及紀監(jiān)部門參與指導與監(jiān)督，重大項目的工程分包招議標，分公司有關領導親臨現場督導。杜絕了領導拍板、暗箱操作、真戲假做的行為。

　　同時, 分公司的合同管理部還根據各個時期分包商的表現建立了合格分包商資料庫,并在每次招標中堅持比選,實行“優(yōu)中選優(yōu)”原則，從分包商的經濟實力、現場管理經驗、技術力量等方面考察，從而使每次的招標基本都能選擇到最適合的分包商。

　　注重合同的過程管理合同管理

　　是分包管理的起點，也是分包管理的依據。對分包商的承包工程，分公司合同管理部沒有以包代管，而是進行嚴格的過程管理。

　　過程管理是分包管理的重要環(huán)節(jié)，我們確定了項目經理部為分包管理的{dy}層面，為分包合同的履行者，分包合同一經簽訂，由項目部合約部門將分包合同復印件發(fā)送各相關部門，按照分工職責，各自行使對分包單位的管理。分包工程開工前，項目部工程部門對分包隊伍進行技術交底，安全部門對分包單位進行安全生產教育交底，分包工程實施過程中，項目經理部對分包單位的工程質量、施工進度、安全生產實行動態(tài)檢查督促，出現偏差時，及時幫助糾正，必要時直接介入專項管理。

　　在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和報告制度，原則上分包單價不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司，經公司批準后由項目部相關部門和領導共同研究確定，并將調整結果報公司主管部門。

　　在分包隊伍工程款的結算上堅持相關部門聯合會簽的制衡機制，嚴格按《工程管理文件范本》附表格式操作運行，嚴格控制超付現象。

　　雙贏環(huán)境實現和諧發(fā)展

　　要搞好工程分包，我們必須要將分包商當作自己隊伍來看待，要關愛農民工、善待農民工，努力為合作隊伍營造良好、舒心的生活、工作環(huán)境。目前，四分公司大多數項目部已經為勞務協作隊伍提供了統(tǒng)一、標準的營地，有的營地還為農民工提供了學習娛樂室，開設了農民工夜校，提升了他們業(yè)余生活質量。

　　為保障農民工的合法權益，有的項目部還建立了農民工花名冊，辦理了暫住證，采取工資造表、辦yhk的形式保障農民工工資的發(fā)放。為又好又快的完成施工任務，有的項目部建立激勵機制，大力開展勞動競賽等活動，通過合同管理進行激勵，對成績好的分包隊伍多分配任務，反之，少安排任務。另一方面，項目部通過每月對分包協作隊伍的施工進度、工程質量、安全生產、文明施工進行全面的綜合考評進行獎懲。同時，四分公司也將分包隊伍及農民工納入勞動競賽范圍，2007年度分公司共評優(yōu)秀合作隊伍3支、優(yōu)秀農民工7人。

　　正視問題謀出路

　　隨著形勢的不斷發(fā)展，目前的分包隊伍市場出現了許多我們始料未及的問題，針對這些問題，我們必須早做考慮，早找對策，才能做好分包管理。

　　分包隊伍良莠不齊及其對策

　　就四分公司分包協作隊伍來看，整體履約良好，管理逐步規(guī)范，能夠服從項目部的統(tǒng)一指揮，為四分公司的發(fā)展發(fā)揮了生力軍作用，如山東魯泰基礎工程有限公司、鹽城東南鑫橋建設勞務公司、安徽振江建設工程有限公司等幾個分包商，多年跟隨四分公司轉戰(zhàn)多個項目，與四分公司一起發(fā)展壯大，其人員隊伍穩(wěn)定，專業(yè)突出，設備齊全，農民工的各項保障可靠，已基本適應了二航的管理和企業(yè)文化，積累了豐富的分包管理經驗，成為四分公司較為穩(wěn)定的聯盟型分包商。

　　但也存在個別隊伍，生產能力不強，管理不規(guī)范，人員不穩(wěn)定，各項保障措施不完善，抗風險能力差，項目施工中途主動退場等情況，給項目部帶來一定的損失，給工程施工造成被動局面。要想改變目前這種狀況，我們必須積極從各種渠道挖潛和引進資質隊伍。

　　分包隊伍資源緊缺及其對策

　　2011年下半年以來，隨著國家拉動內需，一些基礎設施項目紛紛開工建設，原有的分包資源嚴重不足，特別是大口徑鉆孔樁鉆機，目前國內屈指可數，而上馬的和即將上馬的大型橋梁都將需要它，這就限定了我們招標選擇的空間，加大了分包成本。勞務資源也感不足，特別是有建制的勞務公司，熟練的木工、鋼筋工、架子工及電焊工十分貧乏。

　　對于這種狀況，我們必須加強與長期合作樁基單位溝通，對于超大口徑樁基任務，可在投標期間就與合作單位簽訂合作意向，一旦中標，我們保證其一定數量樁基施工任務，樁基施工單位也必須及時投入一定資金購入新設備。

　　勞務分包成本急劇攀升及其對策

　　新的《勞動合同法》頒布，加大了勞動用工成本；勞務公司成本加大。隨著信息的暢通，農民工與勞務公司之間，農民工之間的聯系越來越多，勞務公司要想留住一定數量的農民工，必須支付給雇傭人一定數額的費用，保證一定的收入水平。項目部勞務分包時將一些不可預見的風險轉嫁給勞務隊伍，使得勞務價格過高。

　　對于這一問題，我們一方面要調查核實，準確地測算分包項目實際成本；另一方面要通過一定的渠道呼吁國家相關部門督促業(yè)主制定項目限價時充分考慮勞務成本上漲因素。

　　工程分包管理是一個隨建筑市場發(fā)展出現的新課題，必將隨著建筑市場的發(fā)展而完善。作為建筑企業(yè)的合同管理部門，研究并更好地解決管理中出現的問題，從而使分包商更好地為企業(yè)發(fā)展服務，實現合作雙贏，這將是我們不斷探索的課題。

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