近年來，隨著建筑規(guī)模的不斷擴(kuò)大,工程分包成為不可缺少的資源補(bǔ)充方式。隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，多米諾科技公司工程分包比重也日益增大，20 0 9年，該公司分包合同額達(dá)9.5億元，涉及所有在建工程項(xiàng)目。新的形勢(shì)必然要求管理者探索新的工程分包管理思路。

　　堅(jiān)持四項(xiàng)原則不動(dòng)搖

　　搞好工程分包，必須堅(jiān)持以下四個(gè)基本原則：{dy}，要堅(jiān)持依法分包的原則。分包方式的確定，分包單位的選擇，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《合同法》及相關(guān)的法律法規(guī)。第二，要堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則。一切分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。第三，要堅(jiān)持強(qiáng)化管理的原則，不能出現(xiàn)包而不管，以包代管，管而不力，管而無法的現(xiàn)象。第四，要堅(jiān)持責(zé)任清晰原則。在分包管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、崗位上，明確職責(zé)，明確管理的要求和程序，明確責(zé)任追究的方法。做到有章可循，違章必糾。

　　做好分包策劃

　　工程分包必須做好策劃工作，哪些項(xiàng)目需要分包，分包的范圍和工程量，選擇何種分包模式，選擇什么樣的分包隊(duì)伍，分包存在哪些風(fēng)險(xiǎn)，分包工作何時(shí)組織等，都要在工程中標(biāo)后進(jìn)行合理規(guī)劃。

　　有些項(xiàng)目的分包，在我們自己的投標(biāo)階段要超前策劃，特別是一些專業(yè)緊缺分包資源，如大口徑鉆孔鉆機(jī)，在南京長(zhǎng)江四橋及馬鞍山長(zhǎng)江大橋投標(biāo)前，我們就分別與山東魯泰基礎(chǔ)公司、中煤特種公司、湖南基礎(chǔ)公司等合作單位溝通，及時(shí)通報(bào)樁基數(shù)量、樁徑及大致開工時(shí)間，使得潛在合作單位早做準(zhǔn)備，早有安排。兩項(xiàng)目中標(biāo)后，我們也在公司合同處的組織下，{dy}時(shí)間趕至項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，與潛在合作單位分別議標(biāo)，共同進(jìn)行單項(xiàng)成本測(cè)算，在保證合作單位既得利益的基礎(chǔ)上達(dá)成合作協(xié)議，搶先兄弟標(biāo)段之前，搶占了有限設(shè)備資源，降低了分包成本。

　　分包策劃最重要的就是要做好分包隊(duì)伍的選擇。南京長(zhǎng)江四橋地下連續(xù)墻項(xiàng)目，投標(biāo)時(shí)采用法國(guó)地基建筑公司成槽設(shè)備施工，中標(biāo)后項(xiàng)目部與分公司相關(guān)部門多次與法方代表談判（每次都邀請(qǐng)業(yè)主代表參加），法方分包價(jià)始終降不下來，最終報(bào)價(jià)3000多萬，高出投標(biāo)價(jià)800多萬元，主要是因?yàn)榉ǚ脚神v管理人員及操作手工資和設(shè)備調(diào)遣費(fèi)過高。項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目預(yù)算虧損800萬元始終沒有放棄，積極尋求各種補(bǔ)救措施，{zh1}與葛洲壩集團(tuán)基礎(chǔ)工程有限公司達(dá)成地連墻分包施工協(xié)議，并通過提供各種設(shè)備參數(shù)以及業(yè)績(jī)?nèi)〉脴I(yè)主認(rèn)可，相比法方報(bào)價(jià)，jc一項(xiàng)就節(jié)省800多萬元。

　　全面推行招議標(biāo)制度

　　自實(shí)行項(xiàng)目法施工后,四分公司各項(xiàng)目經(jīng)理部在組建后，都成立了項(xiàng)目招議標(biāo)工作小組，招議標(biāo)工作小組由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目書記、項(xiàng)目總工程師以及項(xiàng)目相關(guān)職能部門組成。工作小組嚴(yán)格按照中交二航局《工程合同管理文件范本》規(guī)定，組織工程分包招議標(biāo)工作。

　　招議標(biāo)過程中，分公司合同部、工程部以及紀(jì)監(jiān)部門參與指導(dǎo)與監(jiān)督，重大項(xiàng)目的工程分包招議標(biāo)，分公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)親臨現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)。杜絕了領(lǐng)導(dǎo)拍板、暗箱操作、真戲假做的行為。

　　同時(shí), 分公司的合同管理部還根據(jù)各個(gè)時(shí)期分包商的表現(xiàn)建立了合格分包商資料庫,并在每次招標(biāo)中堅(jiān)持比選,實(shí)行“優(yōu)中選優(yōu)”原則，從分包商的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)力量等方面考察，從而使每次的招標(biāo)基本都能選擇到最適合的分包商。

　　注重合同的過程管理合同管理

　　是分包管理的起點(diǎn)，也是分包管理的依據(jù)。對(duì)分包商的承包工程，分公司合同管理部沒有以包代管，而是進(jìn)行嚴(yán)格的過程管理。

　　過程管理是分包管理的重要環(huán)節(jié)，我們確定了項(xiàng)目經(jīng)理部為分包管理的{dy}層面，為分包合同的履行者，分包合同一經(jīng)簽訂，由項(xiàng)目部合約部門將分包合同復(fù)印件發(fā)送各相關(guān)部門，按照分工職責(zé)，各自行使對(duì)分包單位的管理。分包工程開工前，項(xiàng)目部工程部門對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行技術(shù)交底，安全部門對(duì)分包單位進(jìn)行安全生產(chǎn)教育交底，分包工程實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)分包單位的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全生產(chǎn)實(shí)行動(dòng)態(tài)檢查督促，出現(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)幫助糾正，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

　　在分包合同單價(jià)的變更和工程數(shù)量的增加上，我們實(shí)行嚴(yán)格的會(huì)簽和報(bào)告制度，原則上分包單價(jià)不得調(diào)整，確需調(diào)整分包單價(jià)的由項(xiàng)目部報(bào)告公司，經(jīng)公司批準(zhǔn)后由項(xiàng)目部相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)共同研究確定，并將調(diào)整結(jié)果報(bào)公司主管部門。

　　在分包隊(duì)伍工程款的結(jié)算上堅(jiān)持相關(guān)部門聯(lián)合會(huì)簽的制衡機(jī)制，嚴(yán)格按《工程管理文件范本》附表格式操作運(yùn)行，嚴(yán)格控制超付現(xiàn)象。

　　雙贏環(huán)境實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展

　　要搞好工程分包，我們必須要將分包商當(dāng)作自己隊(duì)伍來看待，要關(guān)愛農(nóng)民工、善待農(nóng)民工，努力為合作隊(duì)伍營(yíng)造良好、舒心的生活、工作環(huán)境。目前，四分公司大多數(shù)項(xiàng)目部已經(jīng)為勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍提供了統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)地，有的營(yíng)地還為農(nóng)民工提供了學(xué)習(xí)娛樂室，開設(shè)了農(nóng)民工夜校，提升了他們業(yè)余生活質(zhì)量。

　　為保障農(nóng)民工的合法權(quán)益，有的項(xiàng)目部還建立了農(nóng)民工花名冊(cè)，辦理了暫住證，采取工資造表、辦yhk的形式保障農(nóng)民工工資的發(fā)放。為又好又快的完成施工任務(wù)，有的項(xiàng)目部建立激勵(lì)機(jī)制，大力開展勞動(dòng)競(jìng)賽等活動(dòng)，通過合同管理進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)成績(jī)好的分包隊(duì)伍多分配任務(wù)，反之，少安排任務(wù)。另一方面，項(xiàng)目部通過每月對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍的施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工進(jìn)行全面的綜合考評(píng)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。同時(shí)，四分公司也將分包隊(duì)伍及農(nóng)民工納入勞動(dòng)競(jìng)賽范圍，2007年度分公司共評(píng)優(yōu)秀合作隊(duì)伍3支、優(yōu)秀農(nóng)民工7人。

　　正視問題謀出路

　　隨著形勢(shì)的不斷發(fā)展，目前的分包隊(duì)伍市場(chǎng)出現(xiàn)了許多我們始料未及的問題，針對(duì)這些問題，我們必須早做考慮，早找對(duì)策，才能做好分包管理。

　　分包隊(duì)伍良莠不齊及其對(duì)策

　　就四分公司分包協(xié)作隊(duì)伍來看，整體履約良好，管理逐步規(guī)范，能夠服從項(xiàng)目部的統(tǒng)一指揮，為四分公司的發(fā)展發(fā)揮了生力軍作用，如山東魯泰基礎(chǔ)工程有限公司、鹽城東南鑫橋建設(shè)勞務(wù)公司、安徽振江建設(shè)工程有限公司等幾個(gè)分包商，多年跟隨四分公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)多個(gè)項(xiàng)目，與四分公司一起發(fā)展壯大，其人員隊(duì)伍穩(wěn)定，專業(yè)突出，設(shè)備齊全，農(nóng)民工的各項(xiàng)保障可靠，已基本適應(yīng)了二航的管理和企業(yè)文化，積累了豐富的分包管理經(jīng)驗(yàn)，成為四分公司較為穩(wěn)定的聯(lián)盟型分包商。

　　但也存在個(gè)別隊(duì)伍，生產(chǎn)能力不強(qiáng)，管理不規(guī)范，人員不穩(wěn)定，各項(xiàng)保障措施不完善，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，項(xiàng)目施工中途主動(dòng)退場(chǎng)等情況，給項(xiàng)目部帶來一定的損失，給工程施工造成被動(dòng)局面。要想改變目前這種狀況，我們必須積極從各種渠道挖潛和引進(jìn)資質(zhì)隊(duì)伍。

　　分包隊(duì)伍資源緊缺及其對(duì)策

　　2011年下半年以來，隨著國(guó)家拉動(dòng)內(nèi)需，一些基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目紛紛開工建設(shè)，原有的分包資源嚴(yán)重不足，特別是大口徑鉆孔樁鉆機(jī)，目前國(guó)內(nèi)屈指可數(shù)，而上馬的和即將上馬的大型橋梁都將需要它，這就限定了我們招標(biāo)選擇的空間，加大了分包成本。勞務(wù)資源也感不足，特別是有建制的勞務(wù)公司，熟練的木工、鋼筋工、架子工及電焊工十分貧乏。

　　對(duì)于這種狀況，我們必須加強(qiáng)與長(zhǎng)期合作樁基單位溝通，對(duì)于超大口徑樁基任務(wù)，可在投標(biāo)期間就與合作單位簽訂合作意向，一旦中標(biāo)，我們保證其一定數(shù)量樁基施工任務(wù)，樁基施工單位也必須及時(shí)投入一定資金購入新設(shè)備。

　　勞務(wù)分包成本急劇攀升及其對(duì)策

　　新的《勞動(dòng)合同法》頒布，加大了勞動(dòng)用工成本；勞務(wù)公司成本加大。隨著信息的暢通，農(nóng)民工與勞務(wù)公司之間，農(nóng)民工之間的聯(lián)系越來越多，勞務(wù)公司要想留住一定數(shù)量的農(nóng)民工，必須支付給雇傭人一定數(shù)額的費(fèi)用，保證一定的收入水平。項(xiàng)目部勞務(wù)分包時(shí)將一些不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給勞務(wù)隊(duì)伍，使得勞務(wù)價(jià)格過高。

　　對(duì)于這一問題，我們一方面要調(diào)查核實(shí)，準(zhǔn)確地測(cè)算分包項(xiàng)目實(shí)際成本；另一方面要通過一定的渠道呼吁國(guó)家相關(guān)部門督促業(yè)主制定項(xiàng)目限價(jià)時(shí)充分考慮勞務(wù)成本上漲因素。

　　工程分包管理是一個(gè)隨建筑市場(chǎng)發(fā)展出現(xiàn)的新課題，必將隨著建筑市場(chǎng)的發(fā)展而完善。作為建筑企業(yè)的合同管理部門，研究并更好地解決管理中出現(xiàn)的問題，從而使分包商更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作雙贏，這將是我們不斷探索的課題。

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