我國農(nóng)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度較低，企業(yè)規(guī)模較小?，F(xiàn)有的500多家農(nóng)藥原藥生產(chǎn)企業(yè)，布局分散，規(guī)模較小，至今尚無具有國際競爭能力的ltqy。而國內(nèi)排名前十的農(nóng)藥企業(yè)銷售總收入占全行業(yè)的比例僅為21.9%，銷售額5000萬元以下的原藥生產(chǎn)企業(yè)約占全行業(yè)企業(yè)數(shù)的50%。為進(jìn)一步提高農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)集中度，通過兼并、重組、股份改制等多種方式組建大型農(nóng)藥企業(yè)集團(tuán)，推動形成具有特色的大規(guī)模、多品種的農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)，已成為我國農(nóng)藥行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

        目前，不少企業(yè)已經(jīng)通過租賃、兼并、重組、股份改制等方式，使企業(yè)要素得到優(yōu)化，市場競爭力有所增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益有所提高。但也有一些企業(yè)出現(xiàn)了“一租就死、一組就停、一兼就垮、一改就癱”的情況。因此，對農(nóng)藥企業(yè)在租賃、兼并、重組、股份改制過程中已經(jīng)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的種種問題，必須加以高度重視。

        產(chǎn)權(quán)觀念不可或缺。其中，產(chǎn)權(quán)明晰是并購的前提。產(chǎn)權(quán)明晰既有可能是指交易前的狀態(tài)，也有可能是指交易時的狀態(tài)。筆者強(qiáng)調(diào)交易發(fā)生前的每個環(huán)節(jié)，都要有明晰的產(chǎn)權(quán)，才能有交易行為。在企業(yè)進(jìn)入并購的時代，每個企業(yè)、每個投資人有個“優(yōu)良品質(zhì)”必須確立，必須有十分清晰的產(chǎn)權(quán)觀念、產(chǎn)權(quán)意識。只有重視產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)關(guān)系越明晰，企業(yè)發(fā)展才會越快。

        并購不要成為“別人”，而要努力成為“自己”。在我國，有一個非常有趣的現(xiàn)象，很多農(nóng)藥企業(yè)的理想就是成為“別人”。比如，要成為中國的拜耳、中國的杜邦、中國的孟山都等。事實(shí)上，跨國農(nóng)藥公司之所以能取得持久的成功，靠的是技術(shù)創(chuàng)新，靠的是管理與經(jīng)營的同步前進(jìn)。國內(nèi)農(nóng)藥企業(yè)如果只想通過并購，盲目生產(chǎn)，擴(kuò)大規(guī)模，苦苦追尋“別人”的步伐，不如并購之后，在新產(chǎn)品、新劑型開發(fā)上做文章，扎扎實(shí)實(shí)地成為“自己”。

        企業(yè)并購后用人不能馬虎。企業(yè)并購，用人問題千萬不可小視。尤其是農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)，懂管理、懂技術(shù)的人才要留要用，懂市場、懂營銷的人才要留要用，就是懂bz、會bz的人才也要留要用。只有善于留人用人，激發(fā)員工“主人公”意識，做到疑人不用、用人不疑，企業(yè)發(fā)展才能事半功倍。

        隔行企業(yè)收購不可盲目。近幾年來，由于房地產(chǎn)市場不景氣，一些房地產(chǎn)開發(fā)商、建筑商紛紛將資本轉(zhuǎn)向農(nóng)藥企業(yè)。這些精明的投資人認(rèn)為，只要人類生存，就離不開農(nóng)產(chǎn)品，從而也就離不開農(nóng)化產(chǎn)品。但隔行如隔山，這些投資人往往把農(nóng)藥企業(yè)的運(yùn)作看得過分簡單，缺乏對農(nóng)藥行業(yè)的全面了解和認(rèn)識，盲目投資，一投即敗。

        我們知道，跨行業(yè)并購?fù)鶎Σ①彿教岢隽烁叩囊螅簭?qiáng)大的多元化集團(tuán)駕御能力、很強(qiáng)的新領(lǐng)域適應(yīng)能力、跨行業(yè)的開拓型管理能力等。一些企業(yè)恰恰忽視了這些先決條件，貿(mào)然進(jìn)入農(nóng)藥行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致鎩羽而歸。筆者也因此奉勸不懂農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)的投資者：農(nóng)藥有風(fēng)險，投資須謹(jǐn)慎！